在現(xiàn)實社會里，我們要想事業(yè)成功，單純依靠自己的力量是不行的，那么，只有讓下屬成為自己的得力助手，而不只是一個普通的員工，才能給自己增添力量，這樣就比較容易獲得成功。那么，如何讓普通員工快速成為得力助手呢？

     高效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時，考慮的是這個人能干些什么，在做人事決策時，考慮的是尋找并充分發(fā)揮他們的長處。如果一個管理者只想著如何避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊必然是平庸的。

如果管理者太在乎下屬不能干什么，就會下意識地花費時間去回避缺點，而不是充分考慮如何發(fā)揮他們的長處。

其實很多時候這樣的管理者自己就是個軟弱無力的人，他甚至?xí)⑾聦俚拈L處當(dāng)成對自己的一種威脅。美國鋼鐵工業(yè)的老前輩安德魯·卡內(nèi)基的墓志銘上是對這種心理的最好注解：“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強的人在他的手下充分發(fā)揮作用。”

高效的管理者從來不問這樣的問題：“他與我的關(guān)系怎么樣？”他們會問的問題是：“他能作些什么貢獻""哪些事情他可以做得特別出色？”他決不會問：“他有哪些事情做不來？”在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個方面都過得去的人。

真正“要求嚴(yán)格”的上司總是一開始就能看清某人的長處，了解他什么事情應(yīng)該做得很好，接著就會嚴(yán)格地要求他去把事情做好，讓他充分地展示長處。

此外，過多地考慮人的短處，會影響團隊實現(xiàn)自己的目標(biāo)。團隊是一個使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的負(fù)面影響降到最低的地方。并且，能力特別強的人大都單打獨斗，不希望受到團隊的束縛。而大都數(shù)普通的人，都存在種種局限，所以才需要借助團隊來充分實現(xiàn)自己的價值。

     職位都是為普通人設(shè)置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者應(yīng)該堅持以客觀需要來設(shè)置職位。企業(yè)要想獲得所需的各種各樣人才，必須容忍、甚至鼓勵工作人員中的不同脾氣和不同性格。

為了容忍差異，團隊的人際關(guān)系必須建立在以任務(wù)為中心的基礎(chǔ)上，而決不能以人的性格作為建立關(guān)系的基礎(chǔ)。為了用好人才，管理者最好是與私下較為親密的同事保持一定的距離。

其次，在設(shè)計職位時，要非常小心，干萬不能出現(xiàn)一些“不可能完成的”職位來，不能將預(yù)期下屬想象成天才。如果經(jīng)驗證明職位設(shè)置得不合理，管理者應(yīng)該重新設(shè)計這一職位，不要用天才來測試自己的機構(gòu)。

實際上，只有讓普通人在平凡的職位上都能做出不平凡的成績來，才證明一個企業(yè)的優(yōu)秀。 

在合理設(shè)置職位的同時，也應(yīng)該讓它帶有挑戰(zhàn)性，有一定的拓展空間，能使下屬充分發(fā)揮優(yōu)勢和長處。但很多大企業(yè)并沒有這樣做，他們把職位設(shè)置得面很窄，員工被要求在特定的時間范圍內(nèi)來成特定的任務(wù)。

一方面任何工作都是在適應(yīng)社會的發(fā)展，崗位要求再怎么簡單，其實都是復(fù)雜的，不給下屬的職位一定的空間，久而久之就會固化，不利于對外界發(fā)展的適應(yīng)。另一方面，僵化的工作將使員工失去動力，打擊創(chuàng)造性。

因此，年輕工作者也應(yīng)該早早地向自己提出這樣的問題：“我現(xiàn)在的位置以及我的工作能不能充分發(fā)揮我的優(yōu)勢？”要是一開始只著眼于如何抵消初入職場的經(jīng)驗不足，而不重視如何發(fā)揮其長處的話，考慮工作范圍窄度、難度的話，將會對以后的職業(yè)生涯產(chǎn)生不利的影響。

而在職場上那些對工作充滿熱情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不斷地受到挑戰(zhàn)的人。因此。感覺工作沒有挑戰(zhàn)性的人，要么揚長而去，要么毫無成就可言而變得老油條或玩世不恭。

這時管理者就會發(fā)這樣的牢騷：想不到本應(yīng)滿懷壯志的年輕人，竟如此沒有戰(zhàn)斗力。其實，應(yīng)當(dāng)受到責(zé)備的是他們自己，正是他們將這些年輕人的工作范圍定得太窄，使他們無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才變得消沉起來。

管理者在做出是否讓此人擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)的決定之前、先對其有個正確的評價。

一個人的潛力是無法評估的，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。“潛力”只是“有希望”的一個代名詞罷了，真正可以評估的是工作成效。此外，下屬必須三觀端正，正直的品格本身雖不能創(chuàng)造價值，但如果缺乏正直和誠懇那就有會搞糟其他一切事情。

管理者可以做一個表格，在這個表格里有以下四個問題：

1. 哪方面的工作他（或她）確實做得很好？

2. 因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？

3. 若想充分發(fā)揮他的長處，他還需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？

4. 如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

管理者對于下屬的工作應(yīng)有一種責(zé)任感，因為他們掌握著下屬的前程，要確保下屬的長處能得以充分地發(fā)揮，當(dāng)然不僅是為了把工作做得卓有成效，也是道義上的一種需要。

管理者如果只注重下屬的缺點和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。同時，企業(yè)也應(yīng)該為發(fā)揮個人的長處提供方便，盡管個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。

在社會活動中，領(lǐng)導(dǎo)人與一般人之間總存在著一個差距。如果領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)十分突出，那么一般人的表現(xiàn)也會越來越好。優(yōu)秀的管理者都懂得這樣一個道理：提高一位領(lǐng)導(dǎo)人的績效要比提高全體員工的績效容易得多。

所以，他必須設(shè)法將有條件作出貢獻和能起帶頭作用的人安置到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，安置到制訂標(biāo)準(zhǔn)并能創(chuàng)造成績的位置上去。這就要求管理者能將注意力集中到人的長處上去，而對其弱點則采取不予理會的態(tài)度，除非這些弱點影響了其現(xiàn)有長處的充分發(fā)揮。

管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是讓各人的聰明才智、健康體魄以及業(yè)務(wù)靈感能得到充分的發(fā)揮，從而使機構(gòu)的總體效益能得到成倍的增長。

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